探访石家庄A.O.史密斯专卖店建设的成功基因
来源：pure365 日期：2017年05月18日 点击数：
前言 发展街边店是南华集团总经理孙乃树针对电商高速发展所带来渠道变革反复思考之后形成的战略部署，自2014年起，南华集团在体系内开始大力发展自建街边店，并通过大型街边店对单一城市市场进行网格化分区域管理，进一步实现对市场的精耕细作。
南华集团总经理孙总很坦诚地介绍说，石家庄市场就曾经是电商快速发展之后，营销思路不转换的典型案例。
从南华集团力推街边店开始，至2016年初，南华石家庄经营部始终在围着终端商场做工作，其他市场都在纷纷行动，但石家庄市场始终推动不起来，专卖店的建设基本保持在2013年的水平原地踏步。即使新开专卖店也是开一些小门店，与南华集团整体的营销思路隔隔不入。南华自成立以来，很少出现市场负增长的情况，但石家庄单一城市却出现连续十几个月的负增长，也是始无前例。
可见做好自建专卖店渠道对代理商的重要程度。今年初，本刊记者参观了位于石家庄市槐安东路的东岗专卖店，这是2016年新建的A.O.史密斯旗舰店，寻访南华石家庄专卖店经营成功的密决。
这是一个金角银边店，周边新建小区较多，有家电及家居建材的商业环境。店面300多平米，展示着A.O.史密斯店内涵盖家用热水，净水，空气净化、软水等全系列产品，并且是以系统体验方案的形式呈现。例如，针对高端品质需求客户提供的别墅大户型的净水解决方案、热泵解决方案，针对不同居住面积的采暖解决方案等。
店内中部是岛型吧台设计的会员中心，也是产品的互动体验区，消费者可以坐下来品尝用A.O.史密斯净水机现制净水冲泡的茶水、咖啡等，和店员探讨一些肌肤保湿问题，谈谈装修的趋势等。
店内正对大门方向是8米长的产品主展示区，如金圭内胆电热水器、超静音防一氧化碳中毒的燃气热水器、静音系列反渗透净水机，重污染速净型空气净化器等，其中，中间3米为精品展示，也是销量最大的电热水器产品展示区域。这其中，记者看到除常见的经典外观机型以外，还有一款竖版的电热水器，是针对安装条件有特殊要求的适用产品。
围绕于主展示区域两边是基于产品的各种解决方案。空气净化器及保湿洗脸机这两个相对较新的产品，在店内作了单独展示，店内的液晶显示屏，可以看到专卖店内的空气质量数值。徐曙明介绍说，专卖店还是以电热水器销售为主，净水器及燃气热水器的销售各占20%左右，其它的产品也有部分销量，但2016年燃气热水器的增长已经达到60%。专卖店的产品销售结构与市场推动有一定的关系，今年他们会加大对燃气产品及新能源产品的推广力度。
专卖店从来不会以产品打折的方式来促进销售，更多的是以多件产品套餐的形式，对套装产品设定价格阶梯，消费者可以获得相应赠品或优惠价购买。这种促销方案对套装销售很有帮助。而且在成套系统销售方面，A.O.史密斯总部也会不断提供支持。例如，对于壁挂炉系统的设计和销售，是传统家电专卖店的弱项，A.O.史密斯壁挂炉总部产品体系进行了系统标准化销售的研究，2016年在一些门店做了试点，对销售推动有很大的帮助。记者看到，在石家庄的专卖店中已经有单独的壁挂炉系统展示区，2017年壁挂炉的销售也会是专卖店的销售重点。
徐曙明介绍说，A.O.史密斯对专卖店的投入较大，在广告、装修、展示出样等均有专项补贴支持，有战术总结及培训体系，在国内家电行业中，能够拿出如A.O.史密斯这样力度的资源支持专卖店发展的品牌很少。而且在产品上，已经有很多后期可以与用户建立黏性的产品，如空气净化器、净水器、软水机等，都要和顾客之间形成关联，这样专卖店就有了更多与客户之间进行关系建立的多种机会。
在消费者对所购买的产品并不是十分了解的情况下，品牌专卖店不仅仅是销售的终端，更是品牌、产品、品类、服务的形象窗口，能够实现对消费者的有效传播与销售转换。而且，如果消费者走到哪里都能看到这个品牌，品牌与消费者的见面率就会提高，而品牌与消费者的见面率越高，销售的机会就越多。
在参观石家庄A.O.史密斯旗舰店时，专从徐总对专卖店经营管理介绍的一些片断中，记者体会到，南华专卖店建设的成功并不在于开了多少家店，而在于背后所不断积累形成的一套专卖店管理体系。
1.目标分解细化管理帮扶及时跟进
石家庄市被细分为四个区域，每个区域都设有独立的经营部。各分部内均设有自建渠道部经理，配备负责自建渠道的业务员，由两个人来负责对区域内的自建渠道进行更为精细化的管理。
例如，每个分部所覆盖区域内，市场规模、店面情况有差异，自建渠道的经理需要根据本区域的实际情况，制定出全年建材店、街边店分别要完成多少销售目标，细划到每一个专卖店的年度销售目标是多少，再将全年的销售目标分解至每个销售系统的具体目标。例如，各门店的客单值要提升多少？高端系统的销售数量要达到多少？老用户的具体开发目标是多少？主动推广活动要做多少的量？建材店中的品牌联盟的目标是多少？合作客户的目标是多少等等。所有的目标按年度一一确定之后，再分解到每月、每周、每人。这样，从管理人员到业务人员，再到每个门店店员，对在一年之中，自己所要完成的各项目标就非常清淅。
自建渠道业务员的主要职责就是对门店做好服务，业务人员会建立微信群，每天都要将每个门店当开的目标公布，并跟进完成情况，对达成的目标及时分布。而门店人员在工作中遇到问题时，也可以随时在微信群进行反馈，与业务进行工作上的沟通。而业务人员也要通过微信群与店面人员保持密切沟通，及时为门店提供各种帮助。例如，建材市场内的自建店需要搞活动，对于需要与建材市场协调的事宜，业务员要去做协调安排。业务人员还要对每个门店销售情况业务人员进行分析，以对门店经营情况及时监控，当发现问题时，才能够及时跟进解决等。
2.工作有分工协作执行有标准化推动
通常大的专卖店会配4名员工，含店长在内，由店长负责安排每天的具体工作。其中，2名直销员负责专卖的外部拓展工作，外展店员也分工，一名店员侧重于用户家中的各类系统设计，要将消费者家庭中所涉及的各类系统设计做到更专业，并且开发与维护装修设计公司渠道。一名负责装修客户的维护工作，要学习研究装修知识，并与设计师、水电工等建立起关联，开发维护设计师渠道。另外2名直销员做店面内部的管理工作，包括品牌维护、顾客接待及门店周边小区的推广宣传工作等。也就是说，每个专卖店都是一个基础组织，有分工，有协作。
A.O.史密斯有独立的售后服务体系为专卖店提供服务支持，专卖店店员的服务主要体现在用户沟通打交道的过程中如何更好的贴近客户。大多数消费者进入专卖店后，都不会立即就下单购买，会有一个接触与了解的过程。在顾客进店时提供什么样的服务？了解顾客需求时要提供什么样的服务？当顾客有家庭热水、净水系统设计时提供什么样的方案？给用户推荐什么样的产品？用户购买产品以后，对用户怎样进行电话跟踪等，专卖店是在通过一系列标准化的服务，来拉近与顾客距离，实现顾客再次购买或转介绍。
例如，对于顾客购买前后，包括物流配送及售后环节，专卖店店员需要做好哪些服务，南华有一整套的销售道具。对顾客进店时怎么与顾客沟通？沟通什么？了解哪些需求？离店做什么？离店10分钟做什么？第二天做什么？顾客离店一周做什么？一个月以后做什么？等等，有一整套的销售工具，每一步怎么做，用什么样的辅助工具，门店店员都必须要认真利用，以使顾客对A.O.史密斯专卖店店员的服务认可，对产品认可，这些都是在更好的维护顾客。
A.O.史密斯的产品具有偏建材类属性，如果专卖店的直销员仅掌握A.O.史密斯的产品知识，在与顾客沟通的过程中就会有很多障碍。因此，直销员还必须做到除自身产品知识以外，强化自身对基础家装知识的提升。例如，家装风格的趋势，家庭卫浴系统的产品趋势及基本配置、厨柜的配置等，与家庭装修相关的方方面面知识都要去学习。这样，在与顾客的沟通时，可以有很多的话题来切入，更易拉近与顾客的距离。当然，与产品相关的一些系统设计能力，主动营销能力等，都需要去不断提升。
3.企业文化持续渗透 员工对企业理念高度认同
徐曙明介绍说，专卖店每年都会根据季节不同推出老客户的回馈活动，各专卖店也都会不定时开展自己的主题活动。如，新产品上市回馈给老客户，客户推荐朋友之后会有激励产生等。
由于A.O.史密斯的产品线不断丰富，净水、热水、软水、壁挂炉、空气净化器等产品不仅单值高，而且可以成套销售，微信让直销员多了一个很好的营销工具，更有利于促进收入的提升。南华鼓励店员做系统成套销售，并有相应的激励措施。例如，销售两件套产品，直销员的提成可增加0.5个点，销售三件套提成增加1个点，销售四件套提成增加1.5点。这样直销员自己就能够算出来实现成套销售以后可以有多少收入。所以，专卖店的店员主动工作积极高。
移动互联网又让员工没了以前上下班时间界限，在非工作时间，专卖店的员工也都在主动维护顾客。只要是到专卖店的顾客，店员都会主动加顾客的微信，顾客有什么家电方面的问题可以来咨询，日常会发一些产品知识、产品使用和保养知识等。所以，南华不担心直销员不给客户发微信，主动沟通，反而是担心直销员给顾客发太多的信息，让顾客反感。
而且，在市场中，各专卖店之间能够形成良性互动。徐曙明说，在这家旗舰店开业之后，旁边离此店最近的专卖店销售并没有受到影响，反而是店面销售增长了31%。在石家庄市的专卖店数量增加以后，整体国美、苏宁的销量也并没有下降。
因为，专卖店员工积极工作的能动性，是发自内心的。南华集团的孙总曾谈起过对员工的管理。他强调，代理商老板要研究人性，任何事情都是人在做，企业文化建设绝不是一句口号，是真正要关爱员工，从物质需求和精神需求两方面去满足员工。员工对物质的追求是和他周围的人攀比，南华专卖店的直销员收入水平高于行业水平。当员工对收入比较满意时，就会更看重精神上的满足，希望在企业中被尊重，这是人性所至，当精神需求和物质需求都能够得到满足时，不可能不好好工作。
所以，南华多年来一直重视企业文化建设，当企业文化积累到一定程度后，员工对公司的理念就能够理解透彻，并且贯彻至工作当中。徐曙明还介绍说，2016年南华石家庄公司不仅仅是在市区做了专卖店的建设，而且已经开始向县城输出服务体系。南华集团在石家庄市建有培训学校，对一些优秀的员工培训之后让他们到县城当小老板，先把服务做起来，解决A.O.史密斯的产品在县级市场的物流平台和服务平台问题。员工个人得到提升，又认同南华的企业文化，这也让南华对县级市场的管理能力达到公司的要求，下一步在县级市场的专卖店建设基础就已经建立。
结语
徐曙明介绍说，2017年，专卖店会承担起销售增长的主要任务，在石家庄市现有专卖店未覆盖的区域还会开新专卖店，对已经改造升级的专卖店，会强化店员培训，进一步提升专卖店的经营能力。
了解了石家庄A.O.史密斯专卖店的经营之后，就会知道，南华集团为什么要自建专卖店，绝对不是为了销售而销售。南华集团总经理孙乃树说过，在南华，对短期有利长期没利的事情坚决不做，对长期有利短期内没利的事情要坚决去做。如果这些理念不能形成一致，员工就会只为眼前的利益而做事，企业不可能长久发展。而正是由于南华集团上下有了这样的理念共识，专卖店的建设与发展才能够卓有成效。
★
2016年，南华集团实现销售同比32%的增长，销售额净增长近4亿元人民币，而且是自建渠道与KA卖场同步增长。事实证明，在南华集团，凡是按集团规划发展街边店的城市，销量一直在保持高速增长，不按集团规划执行的市场，日子一天比一天难过。南华集团总经理孙总很坦诚地介绍说，石家庄市场就曾经是电商快速发展之后，营销思路不转换的典型案例。
从南华集团力推街边店开始，至2016年初，南华石家庄经营部始终在围着终端商场做工作，其他市场都在纷纷行动，但石家庄市场始终推动不起来，专卖店的建设基本保持在2013年的水平原地踏步。即使新开专卖店也是开一些小门店，与南华集团整体的营销思路隔隔不入。南华自成立以来，很少出现市场负增长的情况，但石家庄单一城市却出现连续十几个月的负增长，也是始无前例。
★
南华集团总部就位于石家庄市，孙总称石家庄是典型的灯下黑，也是电商发展过程中营销思维不转变给代理商企业带来的深刻教训。不换思想就换人，2016年初，孙总对南华石家庄公司进行重大调整，先后更换了公司总经理及副总经理。2016年3月份新任总经理徐曙明上任，他一边做内部组织体系的重新梳理，一边推动石家庄市A.O.史密斯专卖店建设工作，采用旧店改造与新建专卖店并行的模式。用时近10个月的时间，将石家庄市场恢复至正常销售状态。最终，在2016年石家庄市的北人电器、国美、苏宁等主流家电零售卖场家电销售都在下降的背景下，南华石家庄市场实现14%的增长，而且是自建渠道与大连锁卖场同步增长，这就是调整之后的成果。可见做好自建专卖店渠道对代理商的重要程度。今年初，本刊记者参观了位于石家庄市槐安东路的东岗专卖店，这是2016年新建的A.O.史密斯旗舰店，寻访南华石家庄专卖店经营成功的密决。
走进A.O.史密斯专卖店
这是一个金角银边店，周边新建小区较多，有家电及家居建材的商业环境。店面300多平米，展示着A.O.史密斯店内涵盖家用热水，净水，空气净化、软水等全系列产品，并且是以系统体验方案的形式呈现。例如，针对高端品质需求客户提供的别墅大户型的净水解决方案、热泵解决方案，针对不同居住面积的采暖解决方案等。
店内中部是岛型吧台设计的会员中心，也是产品的互动体验区，消费者可以坐下来品尝用A.O.史密斯净水机现制净水冲泡的茶水、咖啡等，和店员探讨一些肌肤保湿问题，谈谈装修的趋势等。
店内正对大门方向是8米长的产品主展示区，如金圭内胆电热水器、超静音防一氧化碳中毒的燃气热水器、静音系列反渗透净水机，重污染速净型空气净化器等，其中，中间3米为精品展示，也是销量最大的电热水器产品展示区域。这其中，记者看到除常见的经典外观机型以外，还有一款竖版的电热水器，是针对安装条件有特殊要求的适用产品。
围绕于主展示区域两边是基于产品的各种解决方案。空气净化器及保湿洗脸机这两个相对较新的产品，在店内作了单独展示，店内的液晶显示屏，可以看到专卖店内的空气质量数值。徐曙明介绍说，专卖店还是以电热水器销售为主，净水器及燃气热水器的销售各占20%左右，其它的产品也有部分销量，但2016年燃气热水器的增长已经达到60%。专卖店的产品销售结构与市场推动有一定的关系，今年他们会加大对燃气产品及新能源产品的推广力度。
专卖店从来不会以产品打折的方式来促进销售，更多的是以多件产品套餐的形式，对套装产品设定价格阶梯，消费者可以获得相应赠品或优惠价购买。这种促销方案对套装销售很有帮助。而且在成套系统销售方面，A.O.史密斯总部也会不断提供支持。例如，对于壁挂炉系统的设计和销售，是传统家电专卖店的弱项，A.O.史密斯壁挂炉总部产品体系进行了系统标准化销售的研究，2016年在一些门店做了试点，对销售推动有很大的帮助。记者看到，在石家庄的专卖店中已经有单独的壁挂炉系统展示区，2017年壁挂炉的销售也会是专卖店的销售重点。
徐曙明介绍说，A.O.史密斯对专卖店的投入较大，在广告、装修、展示出样等均有专项补贴支持，有战术总结及培训体系，在国内家电行业中，能够拿出如A.O.史密斯这样力度的资源支持专卖店发展的品牌很少。而且在产品上，已经有很多后期可以与用户建立黏性的产品，如空气净化器、净水器、软水机等，都要和顾客之间形成关联，这样专卖店就有了更多与客户之间进行关系建立的多种机会。
在消费者对所购买的产品并不是十分了解的情况下，品牌专卖店不仅仅是销售的终端，更是品牌、产品、品类、服务的形象窗口，能够实现对消费者的有效传播与销售转换。而且，如果消费者走到哪里都能看到这个品牌，品牌与消费者的见面率就会提高，而品牌与消费者的见面率越高，销售的机会就越多。
在参观石家庄A.O.史密斯旗舰店时，专从徐总对专卖店经营管理介绍的一些片断中，记者体会到，南华专卖店建设的成功并不在于开了多少家店，而在于背后所不断积累形成的一套专卖店管理体系。
1.目标分解细化管理帮扶及时跟进
石家庄市被细分为四个区域，每个区域都设有独立的经营部。各分部内均设有自建渠道部经理，配备负责自建渠道的业务员，由两个人来负责对区域内的自建渠道进行更为精细化的管理。
例如，每个分部所覆盖区域内，市场规模、店面情况有差异，自建渠道的经理需要根据本区域的实际情况，制定出全年建材店、街边店分别要完成多少销售目标，细划到每一个专卖店的年度销售目标是多少，再将全年的销售目标分解至每个销售系统的具体目标。例如，各门店的客单值要提升多少？高端系统的销售数量要达到多少？老用户的具体开发目标是多少？主动推广活动要做多少的量？建材店中的品牌联盟的目标是多少？合作客户的目标是多少等等。所有的目标按年度一一确定之后，再分解到每月、每周、每人。这样，从管理人员到业务人员，再到每个门店店员，对在一年之中，自己所要完成的各项目标就非常清淅。
自建渠道业务员的主要职责就是对门店做好服务，业务人员会建立微信群，每天都要将每个门店当开的目标公布，并跟进完成情况，对达成的目标及时分布。而门店人员在工作中遇到问题时，也可以随时在微信群进行反馈，与业务进行工作上的沟通。而业务人员也要通过微信群与店面人员保持密切沟通，及时为门店提供各种帮助。例如，建材市场内的自建店需要搞活动，对于需要与建材市场协调的事宜，业务员要去做协调安排。业务人员还要对每个门店销售情况业务人员进行分析，以对门店经营情况及时监控，当发现问题时，才能够及时跟进解决等。
2.工作有分工协作执行有标准化推动
通常大的专卖店会配4名员工，含店长在内，由店长负责安排每天的具体工作。其中，2名直销员负责专卖的外部拓展工作，外展店员也分工，一名店员侧重于用户家中的各类系统设计，要将消费者家庭中所涉及的各类系统设计做到更专业，并且开发与维护装修设计公司渠道。一名负责装修客户的维护工作，要学习研究装修知识，并与设计师、水电工等建立起关联，开发维护设计师渠道。另外2名直销员做店面内部的管理工作，包括品牌维护、顾客接待及门店周边小区的推广宣传工作等。也就是说，每个专卖店都是一个基础组织，有分工，有协作。
A.O.史密斯有独立的售后服务体系为专卖店提供服务支持，专卖店店员的服务主要体现在用户沟通打交道的过程中如何更好的贴近客户。大多数消费者进入专卖店后，都不会立即就下单购买，会有一个接触与了解的过程。在顾客进店时提供什么样的服务？了解顾客需求时要提供什么样的服务？当顾客有家庭热水、净水系统设计时提供什么样的方案？给用户推荐什么样的产品？用户购买产品以后，对用户怎样进行电话跟踪等，专卖店是在通过一系列标准化的服务，来拉近与顾客距离，实现顾客再次购买或转介绍。
例如，对于顾客购买前后，包括物流配送及售后环节，专卖店店员需要做好哪些服务，南华有一整套的销售道具。对顾客进店时怎么与顾客沟通？沟通什么？了解哪些需求？离店做什么？离店10分钟做什么？第二天做什么？顾客离店一周做什么？一个月以后做什么？等等，有一整套的销售工具，每一步怎么做，用什么样的辅助工具，门店店员都必须要认真利用，以使顾客对A.O.史密斯专卖店店员的服务认可，对产品认可，这些都是在更好的维护顾客。
A.O.史密斯的产品具有偏建材类属性，如果专卖店的直销员仅掌握A.O.史密斯的产品知识，在与顾客沟通的过程中就会有很多障碍。因此，直销员还必须做到除自身产品知识以外，强化自身对基础家装知识的提升。例如，家装风格的趋势，家庭卫浴系统的产品趋势及基本配置、厨柜的配置等，与家庭装修相关的方方面面知识都要去学习。这样，在与顾客的沟通时，可以有很多的话题来切入，更易拉近与顾客的距离。当然，与产品相关的一些系统设计能力，主动营销能力等，都需要去不断提升。
3.企业文化持续渗透 员工对企业理念高度认同
徐曙明介绍说，专卖店每年都会根据季节不同推出老客户的回馈活动，各专卖店也都会不定时开展自己的主题活动。如，新产品上市回馈给老客户，客户推荐朋友之后会有激励产生等。
由于A.O.史密斯的产品线不断丰富，净水、热水、软水、壁挂炉、空气净化器等产品不仅单值高，而且可以成套销售，微信让直销员多了一个很好的营销工具，更有利于促进收入的提升。南华鼓励店员做系统成套销售，并有相应的激励措施。例如，销售两件套产品，直销员的提成可增加0.5个点，销售三件套提成增加1个点，销售四件套提成增加1.5点。这样直销员自己就能够算出来实现成套销售以后可以有多少收入。所以，专卖店的店员主动工作积极高。
移动互联网又让员工没了以前上下班时间界限，在非工作时间，专卖店的员工也都在主动维护顾客。只要是到专卖店的顾客，店员都会主动加顾客的微信，顾客有什么家电方面的问题可以来咨询，日常会发一些产品知识、产品使用和保养知识等。所以，南华不担心直销员不给客户发微信，主动沟通，反而是担心直销员给顾客发太多的信息，让顾客反感。
而且，在市场中，各专卖店之间能够形成良性互动。徐曙明说，在这家旗舰店开业之后，旁边离此店最近的专卖店销售并没有受到影响，反而是店面销售增长了31%。在石家庄市的专卖店数量增加以后，整体国美、苏宁的销量也并没有下降。
因为，专卖店员工积极工作的能动性，是发自内心的。南华集团的孙总曾谈起过对员工的管理。他强调，代理商老板要研究人性，任何事情都是人在做，企业文化建设绝不是一句口号，是真正要关爱员工，从物质需求和精神需求两方面去满足员工。员工对物质的追求是和他周围的人攀比，南华专卖店的直销员收入水平高于行业水平。当员工对收入比较满意时，就会更看重精神上的满足，希望在企业中被尊重，这是人性所至，当精神需求和物质需求都能够得到满足时，不可能不好好工作。
所以，南华多年来一直重视企业文化建设，当企业文化积累到一定程度后，员工对公司的理念就能够理解透彻，并且贯彻至工作当中。徐曙明还介绍说，2016年南华石家庄公司不仅仅是在市区做了专卖店的建设，而且已经开始向县城输出服务体系。南华集团在石家庄市建有培训学校，对一些优秀的员工培训之后让他们到县城当小老板，先把服务做起来，解决A.O.史密斯的产品在县级市场的物流平台和服务平台问题。员工个人得到提升，又认同南华的企业文化，这也让南华对县级市场的管理能力达到公司的要求，下一步在县级市场的专卖店建设基础就已经建立。
结语
徐曙明介绍说，2017年，专卖店会承担起销售增长的主要任务，在石家庄市现有专卖店未覆盖的区域还会开新专卖店，对已经改造升级的专卖店，会强化店员培训，进一步提升专卖店的经营能力。
了解了石家庄A.O.史密斯专卖店的经营之后，就会知道，南华集团为什么要自建专卖店，绝对不是为了销售而销售。南华集团总经理孙乃树说过，在南华，对短期有利长期没利的事情坚决不做，对长期有利短期内没利的事情要坚决去做。如果这些理念不能形成一致，员工就会只为眼前的利益而做事，企业不可能长久发展。而正是由于南华集团上下有了这样的理念共识，专卖店的建设与发展才能够卓有成效。
沪公网安备 31011002001392号