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纵向看A.O.史密斯中国公司的近20年历程,不管整个行业年景丰歉,A.O.史密斯的业绩却总是一路上扬。尤其是中国经济步入新常态的这几年,A.O.史密斯每年都保持着25%以上的增长率。图为A.O.史密斯的展台形象。
文 | 蔡锦橙
从1998年以独资身份进入中国算起,A.O.史密斯在中国经营已经接近20年的时间。从当初的电热水器为起点,A.O.史密斯在中国的业务已经延展到电热水器、燃气热水器、净水器、空气源热泵、空气净化器、燃气壁挂炉、软水机等多个领域。
较之国内许多同行的大开大阖,A.O.史密斯这样的品类扩张速度不能算快,但是,如果从在每一个领域所取得的业绩上来看,A.O.史密斯却让诸多同行感叹——作为A.O.史密斯入华后的基础品类,热水器目前的市场占有率超过27%;在净水领域,根据市场第三方数据统计,A.O.史密斯的市场占有率高达24.79%,成为名副其实的领军企业;在壁挂炉、空气源热泵领域、空气净化器领域,A.O.史密斯凭借着飞速的增长迅速成为行业佼佼者。
A.O.史密斯全球高级副总裁、中国区总裁丁威
更难能可贵的是,纵向看A.O.史密斯中国公司的近20年历程,不管整个行业年景丰歉,A.O.史密斯的业绩却总是一路上扬。尤其是中国经济步入新常态的这几年,A.O.史密斯每年都保持着25%以上的增长率。
外界对A.O.史密斯的研究早就开始了。
2017年AWE期间,A.O.史密斯全球高级副总裁、中国区总裁丁威用了将近两个小时的时间,毫无保留地向同行和媒体讲述了A.O.史密斯的取胜之道。
A.O.史密斯只进入那些“有把握抢占技术制高点”的领域
放眼此前二十年,对家电行业而言,几乎是每隔三五年,都会有一个新品类或新的热点崛起,例如净水器、电热水龙头、空气净化器、洗碗机、厨电嵌入式、家电智能化等等。毋庸置疑的是,只要跟进得快,早期的一杯羹还是能分得到的。但哪个行业可以涉入,哪个行业不可以进入,A.O.史密斯有着自己的评判标准。
“首先,是要看这个品类有没有真正给消费者带来实用价值,有实用价值,才有未来的发展空间”,丁威分析到,“另外,更重要的一点是,在这个领域,A.O.史密斯能不能在技术研发上占到制高点”。
“所谓占领技术制高点就是A.O.史密斯有没有攻破行业难题的技术能力”,丁威进一步阐释,“如果一个产品,A.O.史密斯能解决的问题,别人也能解决,这就没有多大意思了”。
“所以,从某种程度上来说,行业的难题,就是A.O.史密斯的研发方向,比如针对电热水器的安全和快捷、怎样防止燃气热水器的一氧化碳中毒、怎样零冷水;针对净水器怎样过滤重金属、怎样提高净废水比;怎样让空气净化器的效果更现实可见”。“所有的这一切,A.O.史密斯都有行业最顶级的解决技术”。
正因如此,如果你在某次展会上走进A.O.史密斯的展厅,一定会对展区的产品介绍印象深刻:薄型金圭内胆电热水器、艾弗龙可擦面板,防一氧化碳中毒的燃气热水器、MAX3.0 plus长效反渗透净水机、专利数字显示pm2.5空气净化器等等。
丁威认为,“没有足够的研发投入,不能以解决行业痛点的技术来撬动市场,就没有持续的竞争力”。事实上,这也是A.O.史密斯在每一个所涉及的领域都能够取得成功的关键所在。
“无论进入哪个新领域,前三年不要想着赚钱”
企业是盈利的组织。资源投入就是为了获取回报。但丁威认为,对一个有更长远目标的企业而言,无论进入哪个领域,都要作好前三年不赚钱的准备。
“立竿见影的投资回报谁都想,但对制造业而言,一定要先夯实基础才能有稳定的竞争力”。“所谓的夯实基础,说到底就是你有没有持续领先的产品力”。“包括专业团队的打造、研发经费的投入、制造能力的提升等等,这都需要一个过程,不可能一蹴而就。”
以净水机为例,经过对国内水质状况的深入研究,A.O.史密发现,重金属污染的状况最为严重,为此,A.O.史密斯花了两年多时间研发出专门针对重金属污染的反渗透净水机。“这款机器的研发时间很长,但是一经投入市场,立刻就占据了同类产品的第一位置”。
A.O.史密斯部分电热水器产品
“对一个新的领域,我们的研发投入是不计成本”,“因为我们知道,只要在技术上有优势,最终一定会在市场上体现出来”。事实上,放大到A.O.史密斯全球143年的历史来看,尽管这143年时间里A.O.史密斯的主营业务几经变化,但是,靠技术占领市场的这一策略却始终没有变。对A.O.史密斯而言,这已经不是简单的技术立身,而是成了一种品牌宗教——任何时候,技术研发都是第一位的。
“价值观只有落地才有价值”
如果说,对技术研发的偏执是拉动A.O.史密斯在华稳定增长的硬实力、是A.O.史密斯于复杂市场竞争中的开路“发动机”,那么,以“四个满意”为标准的企业价值观,则是保障和发挥发动机有力运转的核心系统。
不同于大多数企业停留在纸面的价值观,在A.O.史密斯内部,客户、社会、股东、员工这四个主体满意通过制度化的设计、通过每一个细则的实施,从而贯彻到企业日常行为的每个毛细血管。正是对四个满意的坚决执行,才有了A.O.史密斯入华以来的稳步增长。
A.O.史密斯全球的价值观是争创利润,力求发展;重视科研,不断创新;遵纪守法,保持声誉;一视同仁,工作愉快。
为了更通俗、更便于记忆和执行,丁威将之翻译成四句大白话,也就是现在在A.O.史密斯内部深入人心,并且被业界广泛周知的四个满意,即股东满意、员工满意、客户满意、社会满意,而且,是不分先后,同等重要的满意。
怎样做到这四个主体的满意?A.O.史密斯再次进行拆解并形成制度,以员工满意为例,A.O.史密斯形成了薪酬福利保障制度、班组长选举制度、内部竞岗制度、沟通制度。再例如,为了保证客户满意,又形成了质量保障制度、消费者服务制度、经销商服务制度。
制度的形成还需要扎实的实施细则来体现。比如质量保障制度,在A.O.史密斯内部,每个月一次的质量会是众多“一把手”工程里的一个,20年的时间,只要丁威在国内,无论工作多忙,都必须到场参加。“每个月一次雷打不动的质量会,有时各个部门之间还会发生激烈的争执,最终形成结论的,一定是最符合A.O.史密斯四个满意的”,“别小看这个质量会,每个月开一次,一年十二次,二十年是多少次?”丁威颇为感慨地说,“即便一次只解决一个难题,这也是一件很了不起的事情了”。
再比如客户回访制度,每年回访多少次、每次在消费者家里要访问多久时间,需要问多少个问题,都有明确的、可供操作的细则——事实上,成功的秘诀不在于崇高的目标和振奋人心的口号,而恰恰在于每一个细节执行的累计。并且,一旦形成了严密的执行细则之后,这种价值观释放出来的影响力不仅会指导、激发内部的力量,还会形成辐射力,向企业外围渗透。
事实上,越来越多的经销商被“四个满意”这个企业价值观吸引而来,并在“四个满意”的指导之下发展壮大,对丁威和A.O.史密斯中国公司来说,这是比销售业绩更值得骄傲的事情。
143年的历史,在中国近20年的发展历程,稳健向上的业绩,A.O.史密斯给中国带来的,不仅是优质的产品和服务。对整个业界同行而言,A.O.史密斯提供的是一个跨国公司本土化的样本、是一个企业在面临诸多机会选择时怎样正确决策的样本、是企业怎样将企业文化、企业价值观这些上层建筑落实到具体经营活动中的样本。(蔡锦橙)