A.O.史密斯商用净水 丁威 从4个满意到3+3 我们是如何思考的

A.O.史密斯商用净水 丁威 从4个满意到3+3 我们是如何思考的

2019年10月15日制慧导师营第3期丁威导师第2次辅导走进A.O.史密斯(中国)环境电器有限公司(以下简称“A.O.史密斯环境电器”)。

A.O.史密斯环境电器是A.O.史密斯的全球超级产研基地，总规划占地面积350亩，建筑面积18万平方米。其中地下一层面积达3000平米且经过NSF认证的实验室更是让人震撼！全球知名行业检测单位美国NSF专家在验收A.O.史密斯环境电器全球超级产研基地时曾评价道，该项目无论从规模上，还是从工艺水平上均达到了世界级水平，其中实验室的各项标准甚至超过了NSF自己的实验室。

工厂参观
展厅、实验室、车间

A.O.史密斯（中国）环境电器有限公司总经理陈东笑言：环境电器工厂建成后，迅速成为了全行业和全国的标杆。他工作时间的15%-20%是接待各种参观，也是一种甜蜜的烦恼。陈总亲自带领企业家们走进展厅、实验室和车间现场。

商用净水营销创新
从“卖产品”到“租产品、卖服务”

回到会议室后，陈总和学员们分享了“商用净水营销创新”案例。在中国家电行业普遍不景气的背景下，过去三年实现了每年翻番的惊人业绩。这个案例也是从“卖产品”到“租产品、卖服务”的商业模式创新成功案例。

2015年底，A.O.史密斯决定进军商用净水业务领域。目前，全国TOP50名的机场中有32家使用了A.O.史密斯的净水器。

“A.O.史密斯对商用净水的定义是能够满足企事业单位（20人以上）或公共场所饮水（热水、常温水、冰水）需求的净水设备，并根据不同的安装环境与使用环境提供相应的解决方案。”

从商用净水产品的行业用户分类统计来看，企业用户、学校、工厂、银行医院是商用净水市场占比最大的用户群体。面对这些商业用户，A.O.史密斯采取了新的商业模式-租赁模式。A.O.史密斯的租赁模式是先将商用净水产品租赁给代理商，再由代理商租赁给终端用户。所有租赁的产品代理商只负责商务过程，发货、安装、维护等一切服务皆由A.O.史密斯端提供。

在这种租赁模式下，所有的服务都由工厂提供。一方面可以确保用户得到优质的服务体验，保证用户满意度；另一方面可以帮助代理商实现零库存和零资产，增强代理商对A.O.史密斯的认可度。

此外，A.O.史密斯还独立开发了一套代理商信息系统，其中包含项目销售、项目管理、订单管理、维护保养等等，就连安装维修状况都可以实时在线，保障了服务的及时性。

烟灶易清洗涂层开发
“黑科技”如何练成？

史密斯的黑科技是如何炼成的？A.O.史密斯（中国）热水器有限公司生产副总裁分享案例：烟灶易清洁涂层开发之路。百折不挠、绝不妥协！

王总表示，在进入全新的项目前，得先解决项目的难题。


面对烟灶油污难清洗的问题，A.O.史密斯决定开发一个易清洁涂层。紧接着，A.O.史密斯成立了一个项目小组。在没有找到合适的供应商后小组走上了自主研发的道路。期间，小组面临到工艺，颜料，产线运行，环保等各个方面的难题，随后根据各个难题逐一击破。功夫不负有心人，易清洁涂层在小组不懈的努力下终于研发成功。

在现场，王总还邀请在座的企业家们进行了易清洁涂层测试。

最后，王总为企业家们分享了三条项目心得：
1、解决行业痛点，为创新驱动力
2、坚持做行业最高标不罢休的工作状态
3、管理层高度重视，充分利用微信工作群，问题不过夜
小憩一下，丁总干货预警！！


丁威导师辅导
案例分享、互动问答

面对导师，重温学习誓约

美国A.O.史密斯集团公司高级副总裁、
中国投资公司总裁 丁威

辅导开始，丁总真诚地向在座的学员们坦言：家电行业进入缓慢发展阶段，A.O.史密斯也感到了一定的压力。如何应对大环境挑战？丁总做了如下复盘和分享：

一、消费市场渠道变化快，史密斯对市场的反应要更加敏感。案例分享：燃气快速热水器进入市场时，A.O.史密斯便凭借着技术创新优势，研发了一款零冷水燃气快速热水器快速抢占市场，那也是当时市场上第一款可以实现零冷水的燃气快速热水器，一度成为了市场上最畅销的产品。随着竞争对手迅速模仿，上了一批零冷水的快速热水器低价销售后，A.O.史密斯热水器销量受到冲击。丁总表示，我们当时不能一款产品打天下，应该迅速开发出不同价格区间的系列产品，做好全价格范围的保护。

二、产品技术迭代更新快，压货模式不可持续。丁总表示，中国家电行业一个惯例就是向供应商压货。但从目前来看，市场环境瞬息万变，压货模式显得有些钝化，无法应对消费市场和渠道的快速变化。史密斯搞营销中台的目的就是要让整个营销体系透明化，减少全价值链的库存，真正赋能经销商，快速应对客户需求和市场变化。

三、信息化水平有待提升。丁总提到，很多新员工表示对史密斯最不满意的地方是没有办公自动化。之前的A.O.史密斯采用纸质跑单，全国营销，特别低效。丁总强调：企业规模复杂了以后，人工成本越来越高，竞争越来越激烈的环境下，最有效的节流手段就是信息化。

丁总表示，目前，A.O.史密斯在不断的优化调整。如，提高内部运营效率，推行信息化、移动化办公；代理商赋能：目标实现渠道零库存，帮助代理商提升动销，做意见领袖推广项目，帮助代理商进行产品培训，搭建IT中台，实现整个渠道库存实时在线；高端产品成本优化。

同时，丁总还分享了A.O.史密斯在应对大环境挑战中的价值点：要增强市场变化的敏感度，多关注行业变化，时刻保持危机意识，不能掉以轻心；IT赋能，通过信息化手段节流。

互动问答

Q1：在高度竞争的中国市场，如何保持产品一直存在合理的性价比，根据之前的经验教训，具体怎么执行？

A1：在一个市场里，有人投资长期，有人投资短期。对于A.O.史密斯投资中国市场而言，只要保证大趋势是对的，不在乎短期波动。从长期看，A.O.史密斯在中国市场有没有竞争力？如果主趋势变了，过去的成功因素都没有了，那就不能自欺欺人，要考虑怎么瘦身转型了。

中国的家电行业，开放比较早。A.O.史密斯和中国的主流家电品牌都在进步，只是A.O.史密斯由于起点高，所以进步的速度没有他们快，差距在缩小，这是客观的，不能回避。但只要产品还存在领先优势，并且在品牌的运作上不失误，就不用担心没有生意做。

产品不能虚标价格，假如产品值1000，我不能标1500，这是坑人。举之前零冷水热水器的例子，为什么别人卖5、6千，我卖1万。因为我要保证我的品质，别人的产品讲究低成本，热水器里面的泵可能用2、3年就坏了，而我的产品用了10年都没坏，那我的成本结构肯定不一样。

Q2：A.O.史密斯产品物料的生产是通过外协还是自制？考量的因素是什么？

A2：A.O.史密斯将产品物料分成了ABC三类。A类物料的划分有两个重要因素：1、对产品质量是特别重要的。2、对产品成本影响很大的。A.O.史密斯对A类物料保持着高度的关注，能自制尽量采取自制的方法。而像一些小的物件，A.O.史密斯则找的是专业的供应商。

Q3：A.O.史密斯在决定进军一个新的行业品类时，具体有哪些方面的考量？

A3：1、这个品类是不是在增长的朝阳品类，通俗来讲，是不是风口？2、在这个所谓的风口上，A.O.史密斯有多大的把握能够靠技术占领市场。如果这个行业品类是在风口上，而A.O.史密斯又能靠技术占领市场，那就会去选择尝试。尝试的方法也有很多，有可能是收购兼并，也可能是自己从头做起。但如果有收购兼并的对象，价格也合理，那么A.O.史密斯首选的方式是收购兼并。

Q4：怎么让公司团队工作部门不冲突，力往一处使？

A4：A.O.史密斯最有效，也大力推行落地的就是“3+3项目”。在A.O.史密斯，只要是管理人员就要在公司严肃的备案你的“3+3项目”是什么。何谓“3+3项目”？前一个3是帮助公司开源的：能有效帮助公司增加销售额的，支持上线增长，最合理最有效的三个项目是什么？后一个3是帮助节流的，能够有效帮助公司提高效率节省成本，改善下线的，改善盈利的，最合理最有效的三个项目是什么？史密斯有公司级的“3+3项目”也有部门级的“3+3项目”，有各个体系的“3+3项目”，这些都有责任人，有时间表的，每周要求回顾进展，每季度要求总结。史密斯对于“3+3项目”的严肃度和力度都是空前绝后的。

Q5：研发团队一部分只会做高端产品，另一部分人只会做低端产品，两拨人经常起争执，该如何解决？

A5：要强化市场营销环节，多做市场调研，深入市场细分，清晰客户需求定位。比如：我这个产品是卖给谁的？在什么价格区间？是什么样的人来买?等等。只有对细分市场琢磨得越清楚，对客户琢磨得越清楚，研发人员内部才会明确。

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