艾欧史密斯宋光平:企业文化建设以创新为核心,从口号到行动
来源：pure365 日期：2017年01月06日 点击数：
大咖云集，搅动沪江风雷；沧海横流，方显英雄本色。2016年12月29日，汇聚了美的、海尔、格力、创维、海信等家电一线品牌，苏宁、国美等渠道商，上海市社科院、复旦大学企业研究所等权威学术机构和政府主管单位，由上海交电家电商业行业协会主办，以“新供给、新路径、新零售”为主题的2016上海家电行业高峰论坛在上海青松城大酒店举行。以下是艾欧史密斯中国区商务总经理宋光平的论坛演讲摘录整理。
艾欧史密斯在中国20年，实际上这个企业有140多年历史。1874年成立，30年代开始做热水器，也开始公司化运作，我们现在的营业额25亿美金，13000多人，中国8000人。
这样一个小规模的企业，在12月9号美国财富杂志对全球上市企业评选的财富50个商业领袖里面，我们的CEO当选为第34名。第一名是Facebook，还有麦当劳的CEO，都是科技公司，中国的几大科技公司，互联网公司都上榜了。它给艾欧史密斯的评选词是，艾欧史密斯得益于北美和中国市场的强劲增长，过去的四年，在美国纽交所上市企业里，艾欧史密斯的股票增长了3倍，利润翻番，为投资界投资回报是300%。就是这么一个历史源远流长的企业，在美国股票界，在全球的CEO商业领袖中，在中国的雇主里面都被认可。
过去一百多年来，这个企业在每一次大的趋势来临前都用它的核心技术把握住了，20年代凭借它的底盘焊接技术，一天一千个车架，在汽车走向家庭的时代，艾欧史密斯进入到汽车行业；在一战二战时期，利用它的焊接技术又做了一些军工。战后，随着美国人口快速的增多，住宅的变化，郊区化，艾欧史密斯在热水器行业、家居行业也抓到了这个趋势。
艾欧史密斯1998年到中国，在南京设厂。我们现在三个厂，一个做电热水器，一个做燃气热水器，一个做环境电器。它为什么能够抓到这些机会？是因为我们背后的企业文化，“四个满意”，员工、股东、社会和客户满意。客观来说，满意就是分钱的过程，大客户苏宁国美挣到钱，员工、高管拿到比较好的薪水，我们在南京交税排前20名，股东取得回报，过去四年我们在纽约纽交所股票涨了3倍。
怎么分这个钱呢？背后的力量就是如何创新。刚才谈到了供给侧改革、变、新供给，都是要靠创新，作为一个企业的创新靠什么呢？靠研发。作为一个工厂，要把真金白银花下去，首先花在人上面，工程师的待遇、福利、年终奖金等，我们三百个工程师，有16个月、18个月、24个月的薪水。人才来了怎么做？工程师进入我们公司以后要转化，花大量时间在消费者家里，每个工程师一般要做到一百户以上，必须亲自去，了解中国消费者，了解各个地区的消费者的特点。 正是由于这样一个流程，我们根据中国的家庭，把电热水器的形状进行了改进，根据不同的位置、洗澡方式，比如老人带着小孩洗澡等等，开发了一千多个品种。
燃气热水器方面，中国的高楼跟很多地方不一样，导致了烟道排烟的问题，一氧化碳的倒灌问题，所以一氧化碳的主动防护，这个也是从中国家庭里面了解过来的。还有厨下安装、超静音、无桶，都是我们到老百姓家里面去认真调研的结果。找人民群众的痛点，找人民群众的需求，我们研发了这些很接地气的适合于中国的产品，所以我们电热水器、燃气热水器、净水设备，都得到了市场的认可。厨卫设备方面，由于苏宁的支持，我们今年也过了20亿，成为它的第一品牌。
我们管理人员、非研发人员怎么样来创新？就是要抓住四个满意，有这种价值观推动，我们在中国搞了20年，我们的经验总结还是花钱。我们非研发人员工作研发化，每年年底都要问各个职能部门你有什么样的研发，你有什么样的创新，你有什么新点子，然后立项来搞这些好的项目；我们也在互联网+，全国的促销员有一个大平台，搞价值观推动，搞各种各样的评选，把这些东西搞得很活跃。比如发微信发红包，原来是朋友间的行为，我们现在是管理行为，我们去专门交税，专门报销，领导有发红包的预算。
一线的促销员、工人怎么创新？他们有各种各样的合理化建议，比如说我们样机上面减少一个电源线，节省几十万，按照3%的奖励给一线员工。
对一线员工有这种创新活动，让一线员工也参与到我们日常革新、改革、创新当中来，所以得到了行业的认可，使我们的愿景得以在中国实现。总结一下的话，就是我们的创新行动，从口号到行动，围绕着研发，围绕着管理人员，围绕着一线人员，做以人为本的工作，通过项目，通过产品，通过节约和效率提升，把钱分好，做到“四个满意”。
艾欧史密斯中国区商务总经理 宋光平
艾欧史密斯在中国20年，实际上这个企业有140多年历史。1874年成立，30年代开始做热水器，也开始公司化运作，我们现在的营业额25亿美金，13000多人，中国8000人。
这样一个小规模的企业，在12月9号美国财富杂志对全球上市企业评选的财富50个商业领袖里面，我们的CEO当选为第34名。第一名是Facebook，还有麦当劳的CEO，都是科技公司，中国的几大科技公司，互联网公司都上榜了。它给艾欧史密斯的评选词是，艾欧史密斯得益于北美和中国市场的强劲增长，过去的四年，在美国纽交所上市企业里，艾欧史密斯的股票增长了3倍，利润翻番，为投资界投资回报是300%。就是这么一个历史源远流长的企业，在美国股票界，在全球的CEO商业领袖中，在中国的雇主里面都被认可。
过去一百多年来，这个企业在每一次大的趋势来临前都用它的核心技术把握住了，20年代凭借它的底盘焊接技术，一天一千个车架，在汽车走向家庭的时代，艾欧史密斯进入到汽车行业；在一战二战时期，利用它的焊接技术又做了一些军工。战后，随着美国人口快速的增多，住宅的变化，郊区化，艾欧史密斯在热水器行业、家居行业也抓到了这个趋势。
艾欧史密斯1998年到中国，在南京设厂。我们现在三个厂，一个做电热水器，一个做燃气热水器，一个做环境电器。它为什么能够抓到这些机会？是因为我们背后的企业文化，“四个满意”，员工、股东、社会和客户满意。客观来说，满意就是分钱的过程，大客户苏宁国美挣到钱，员工、高管拿到比较好的薪水，我们在南京交税排前20名，股东取得回报，过去四年我们在纽约纽交所股票涨了3倍。
怎么分这个钱呢？背后的力量就是如何创新。刚才谈到了供给侧改革、变、新供给，都是要靠创新，作为一个企业的创新靠什么呢？靠研发。作为一个工厂，要把真金白银花下去，首先花在人上面，工程师的待遇、福利、年终奖金等，我们三百个工程师，有16个月、18个月、24个月的薪水。人才来了怎么做？工程师进入我们公司以后要转化，花大量时间在消费者家里，每个工程师一般要做到一百户以上，必须亲自去，了解中国消费者，了解各个地区的消费者的特点。 正是由于这样一个流程，我们根据中国的家庭，把电热水器的形状进行了改进，根据不同的位置、洗澡方式，比如老人带着小孩洗澡等等，开发了一千多个品种。
燃气热水器方面，中国的高楼跟很多地方不一样，导致了烟道排烟的问题，一氧化碳的倒灌问题，所以一氧化碳的主动防护，这个也是从中国家庭里面了解过来的。还有厨下安装、超静音、无桶，都是我们到老百姓家里面去认真调研的结果。找人民群众的痛点，找人民群众的需求，我们研发了这些很接地气的适合于中国的产品，所以我们电热水器、燃气热水器、净水设备，都得到了市场的认可。厨卫设备方面，由于苏宁的支持，我们今年也过了20亿，成为它的第一品牌。
我们管理人员、非研发人员怎么样来创新？就是要抓住四个满意，有这种价值观推动，我们在中国搞了20年，我们的经验总结还是花钱。我们非研发人员工作研发化，每年年底都要问各个职能部门你有什么样的研发，你有什么样的创新，你有什么新点子，然后立项来搞这些好的项目；我们也在互联网+，全国的促销员有一个大平台，搞价值观推动，搞各种各样的评选，把这些东西搞得很活跃。比如发微信发红包，原来是朋友间的行为，我们现在是管理行为，我们去专门交税，专门报销，领导有发红包的预算。
一线的促销员、工人怎么创新？他们有各种各样的合理化建议，比如说我们样机上面减少一个电源线，节省几十万，按照3%的奖励给一线员工。
对一线员工有这种创新活动，让一线员工也参与到我们日常革新、改革、创新当中来，所以得到了行业的认可，使我们的愿景得以在中国实现。总结一下的话，就是我们的创新行动，从口号到行动，围绕着研发，围绕着管理人员，围绕着一线人员，做以人为本的工作，通过项目，通过产品，通过节约和效率提升，把钱分好，做到“四个满意”。
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